思科業績下滑大量裁員 錢伯斯一團糟

思科的上一輪大規模裁員發生在2001年，那年3月錢伯斯做出裁員8500人的決定，這占當時思科全部員工的18%。思科的股價從80美元跌至10美元。那次裁員是錢伯斯“神話”的重要組成部分，之后，思科走出電信業廢墟，成為美國乃至全球技術企業復蘇的象征。

【中國數字視聽網訊】 CEO總是對的，除了他做錯事的時候。

在天才少年們歡樂的硅谷，年過六旬的約翰 錢伯斯(John Chambers)越來越像一個異數，他領導下的老牌技術公司思科在20年時間里一直表現出色―除了互聯網泡沫破滅那幾年，但現在，對于它來說，好像2001年又回來了。

7月18日，思科發布公告：將裁員約6500人，從而每年削減近10億美元的成本，裁員人數占思科全體員工的9%。思科還計劃將機頂盒制造工廠出售給富士康，該工廠有5000名工人，這意味著思科裁員規模將達到史無前例的1.15萬人，占公司全部員工的16%。

思科的上一輪大規模裁員發生在2001年，那年3月錢伯斯做出裁員8500人的決定，這占當時思科全部員工的18%。思科的股價從80美元跌至10美元。那次裁員是錢伯斯“神話”的重要組成部分，之后，思科走出電信業廢墟，成為美國乃至全球技術企業復蘇的象征。

10年后這一幕重演：自詡“快速行動主義者”的錢伯斯再啟裁員機器。思科還同時關閉了收購來的數碼相機公司Pure Digital Technology、視頻社交平臺Eos、消費級無線路由器Linksys以及網絡視頻會議產品WebEx等一系列產品線。這意味著它幾乎從過去多年擴張進入的消費級產品和服務中全部退出，再度聚焦于企業級業務。

這一次錢伯斯面對的是從年初累計下滑24%的思科股價，在宣布裁員當日又跌至15.44美元。未來也不太好，2011財年第四財季思科預期營收同比增幅僅2%，已連續四個季度未達投行預期。

如果歷史真有輪回，錢伯斯這一輪的斷腕與聚焦將會把思科重新帶回健康增長的軌道，這將讓他度過在思科長達16年CEO生涯的第二次劫數。但這一切并不容易假設。思科今天的尷尬局面，正肇始自錢伯斯在10年前啟動的那場變革，不幸的種子也在那時埋下。

2001年3月，出于對網絡泡沫再度破滅的忌憚，思科在再度裁員和停止供應商合作之后，旋即啟動了尋找下一個增長點的擴張與收購。思科的路由器和交換機產品技術再領先，現金流回報再強勁，也仍不能在行業性崩盤中幸免，如果有了新的現金流業務，也許情形就會不同。

這是思科一系列難度極高的收購與整合的開始―2003年，思科收購家庭和小型企業網絡設備廠商Linksys Group；2005年收購有線電視機頂盒領先廠商Scientific-Atlanta；2009年收購了低價Flip相機廠商Pure Digital Technologies。這讓它的收購突破了以往旨在強化其路由器與交換機產品的局限，進入家庭消費端網絡設備市場。思科還同時在視頻領域大舉擴張，在2001年收購硬件和軟件數字視頻服務開發商PixStream之后，又在2006年推出視頻會議系統“網真”，2007年底又收購另一家視頻會議系統服務商WebEx，將其整合進入思科的統一通信部門。2009年底，思科再度收購一家視頻會議設備公司騰博。

在當前的重組中，上述的業務大部分都成了犧牲品，只剩下龐大且昂貴的網真―它是思科自己研發的視頻會議系統，具備將兩個不同地點的會議情景通過視頻屏幕完整拼貼在一起的效果，讓你幾乎以為和對方同處一室。但它在網絡帶寬資源有限的國家和地區很難應用。另一方面，華為和惠普等公司已推出類似產品，價格僅是思科網真的幾分之一。

如果認為思科擴張是錯的，那也會失之輕佻。但顯然它每次都會踩錯步點―當它信誓旦旦地宣布進軍某個新領域的時候，在產品、價格、市場環境的判斷上，它至少有一方面會選擇性失聰。

以視頻聊天系統Umi為例，它確實具備一流的技術和用戶體驗，但它的那枚599美元的價格標簽卻讓人望而卻步，因為視頻服務的技術壁壘已降至最低，幾乎所有的互聯網服務商都可以提供這項功能，而且完全免費。但如果降價，就會有更多企業級客戶選擇將Umi應用于企業級視頻通訊，從而影響到網真和WebEx系統的銷售。

這樣的例子也發生在Linksys和Scientific-Atlanta等產品上，通常人們都能在市場上找到價格更低的替代品。Pure Digital Technologies則更是踩到了雷區―思科試圖讓它成為一個智能的圖像拍攝和分享裝置，但智能手機的快速普及在當時已成為共識。

思科在另一些領域的擴張則動搖了根基：2009年，它殺入自己構建的“統一計算”市場，試圖向客戶提供全套服務器、數據中心和虛擬化系統等產品，這就讓過去與它合作的服務器和數據中心廠商IBM和惠普等站到了它的對立面。其結果不言而喻―IBM轉而開始貼牌銷售思科競爭對手Juniper的網絡設備，而惠普則直接收購網絡通信設備廠商3Com，從服務器端殺入網絡設備端，這讓思科每年都會損失數十億美元的銷售額。

錢伯斯太樂觀了，他以為新業務能夠迅速彌補這種損失。但殊不知惠普反向殺到思科心臟地帶的路徑反而更順暢，因為在思科尋求擴張的過程中，其在傳統交換機、路由器和通信設備領域的技術優勢已逐漸被3Com和華為等趕上，且早已進入價格戰階段。

以華為為例，這個在2003年被思科斥為“小偷”的公司在云計算與數據中心結合等領域已趕超思科，躋身全球一線供應商之列；而戴爾、惠普和甲骨文等也都將云計算與海量數據中心解決方案作為重點。而思科在2009年進入數據中心領域時，“云計算”并未被提升到足夠重要的高度。直到此次重組，錢伯斯才終于宣布“支持協作、數據中心、云轉變和視頻架構”的擴張網絡平臺將成為思科聚焦的核心。

合作伙伴化友為敵、核心技術沒有方向、價格戰被動、新興業務節奏錯亂且失焦……種種狀況導致了思科現在的局面。而另一方面，錢伯斯還必須為他在10年前的組織架構“改革”埋單。

早年為了發動高層管理者卷入思考思科下一個增長點的變革當中，錢伯斯推進成立了更復雜的決策機構―負責百億美元新興機會的理事會、負責十億美元新興機會的委員會和負責處理特殊跨部門協調的工作組，每個高管都被安排在不止一個理事會和委員會當中，交叉決策與管理。多年來，它帶來的決策流程冗長的負面影響，遠大于對新興業務的貢獻�，F在錢伯斯終于覺得它多余了，思科要重新返回到流線型經營的團隊結構中了。