長虹“7+3"結構備戰智能時代家電立體戰

【中國數字視聽網訊】隨著家電下鄉等內需刺激政策即將到期，可持續發展問題就成為中國家電企業面臨的最大考驗。

從目前產業現狀看，在長虹、海爾等國內領先企業帶動下，中國家電業正通過產業跨度、技術深度以及管理精度等維度進行深度變革，構成了相對于外資的領先優勢。業內人士分析認為，在這些領先企業的主導下，中國乃至全球家電業正走出此前單純依靠產品打天下的時代，進入“立體戰”的新時代，這一競爭階段中國企業已經占據了先機，正在全球掀起新一輪沖擊波。

構建抗震式產業架構

日前，長虹發布了未來3-5年的發展目標，即2013年，長虹實現銷售收入1000億元；2015年，長虹實現銷售收入1500億元。為此，長虹對原來聯合艦隊式的產業結構進行了組織架構調整，構建了以7大產業集團(多媒體、家用電器、海外、軍工、零部件、新興、服務)和3個直屬事業部(IT、通訊、房地產)為主體的產業體系架構。

長虹集團企劃部部長劉海中說，“要形成千億產業集團，需要一個更加細分專業化的組織架構來對其進行支撐，去年11月開始長虹啟動了組織架構變革，組建了7大產業集團和3個直屬事業部，這一“7+3”的結構也將長虹在后三坐標時代沖刺千億集團的關鍵支撐，目前每個事業部和產業集團都制定出了自己的增長目標。”

對此，有專家表示，在家電下鄉、以舊換新等內需刺激政策影響下，中國成為金融危機下少有的保持快速增長的產業板塊，整個產業保持著穩健增長態勢。但對中國家電企業來講，要提升產業的綜合競爭力，首要還是構建協同效應的“抗震式”產業結構，形成規模經濟的放大效應和范圍經濟的協同效應，而不是將增長的動力來源寄望于刺激政策上。

產業結構的廣度與深度決定了企業未來的發展空間，是衡量企業發展持續性的關鍵指標。從全球產業發展現狀看，抗震式的產業架構包含兩個層面：一是產業板塊的廣度，也就是產業跨度，這是任何一個巨型公司所必須的產業支撐；二是產業布局的深度，實際上就是總體產業鏈的話語權�？陀^地看，雖然當前保持市場增長的企業很多，但真正構建起抗震式產業結構的企業卻少之又少。作為中國家電產業的旗幟，長虹已經完成了產業集團的整合，形成了“7+3”的產業集團，成為少有的構建起抗震式產業結構的企業。

簡單通過產業跨度拓展實現規模擴張的做法是缺乏長期持續力的，因此，中國家電企業必須在產業深度上進行縱向發展，形成完整的覆蓋整個產業價值鏈的戰略布局。目前長虹已經形成了覆蓋PD P、LCD、O LED、智能變頻壓縮機等核心部件項目的完整深度產業整合，具備了可持續發展能力。同時，隨著全球家電產業進入智能時代，包括節目內容、軟件、操作系統等在內的“軟實力”成為企業搶占全球話語權的關鍵支撐。長虹通過與海信、TCL共同組建中國智能多媒體終端技術聯盟、與國家廣電、電信、移動等運營商構建運營聯盟、與華數集團聯合成立華數視聯等內容供應商產業聯盟等舉措已經在內容運營、軟件研發與應用等方面具備了綜合領先優勢。

提升自主創新能力

互聯網經濟時代的到來正在改寫全球產業競爭方式，隨著消費需求更加碎片化、個性化，此前單純以產品為主要競爭手段的時代已經過去，捕捉并滿足消費需求能力間的較量已成為當今全球產業發展的主旋律。伴隨這一轉變而來的則是技術創新能力對企業發展的作用更加凸顯，如果不具備完善的技術創新體系，企業最終將陷入受制于人的尷尬。

事實上，技術創新能力不僅是一個企業爭奪全球話語權的關鍵籌碼，對國家而言也是如此，這正是當前全球各國均展開科技競爭的重要原因。對中國家電業而言，技術創新能力的缺失一直飽受詬病，特別是彩電業，自進入平板電視時代后更是陷入了關鍵部件受制于人的處境。作為家電業的領先企業，長虹已成為產業技術創新的典范。據了解，長虹通過立足自主研發不僅在面板領域形成了完整的發展架構，而且在核心技術研發上取得了突破性進展，目前已擁有約600項等離子專利，約占全球等離子屏專利總量的三分之一，其中有12項屬于基礎核心專利。

與此同時，長虹在智能領域的布局也堪稱典范。據了解，長虹先后推出了被列為國家“核高基”重大科技專項的SO C智能芯片和被評為國家十一五重大科技專項的軒轅軟件平臺，同時還推進智能平臺、智能應用、智能操控三大體系的建設，成為全球少數幾個能為消費者提供一攬子智能生活解決方案的企業。同時，經過長期技術探索，長虹還形成包括工業設計、IC設計、工程技術和變頻技術等在內的六大核心技術能力體系，成為推動中國消費電子產業由產業鏈的低端向高端轉移的動力來源之一。

長期以來，由于缺乏核心技術，中國家電企業在全球產業版圖中一直處于產業價值鏈的末端，這也成為當前中國企業實現向“中國創造”轉型的最大障礙，特別是在智能時代，技術與專利的重要性更加凸顯。在以長虹為代表的業內領先企業推動下，中國企業將改寫此前相對弱勢的產業地位，實現向產業價值鏈高端爬升的目標。

管理體系調整變身“動車組”

現代管理之父彼得·德魯克認為，企業的使命是創造客戶、創造需求，那么管理的使命就是洞察需求、平衡需求。換句話講，企業存在的價值就是為了創造并滿足更多的用戶，而隨著互聯網經濟的快速發展，把握并滿足用戶需求成為企業實現快速發展的最大驅動力。事實上，企業創造消費需求的過程是由集團公司內組織高效、更少行政協調與業務單元完全經營自動力的獲得來實現的。

從本質上說，企業之間的競爭實質上是在追逐用戶資源，而對用戶需求的滿足度則成為企業能否獲得用戶認可的關鍵。在互聯網經濟時代，消費需求的多樣化與個性化要求企業必須構建起能夠準確把握并滿足這一需求的管理體系，這對所有企業原有的管理架構都提出了新的挑戰。應該說，能夠快速適應這一變化的企業將獲得市場拓展的先機。

為了更便捷地滿足用戶需求，長虹目前實行了“7+3”動車組和總部為財務管控中心、產業集團為戰略管控中心、業務單元為經營管控中心的三級管控體系，可以充分釋放每個組織的市場能量來達到更準確把握并滿足用戶需求的目的。在該管理架構下，以產品線為界限的子公司業務單元轉變為獨立核算的產業化子公司，每個產業集團實行公司化治理結構，這樣的優點是讓每個業務單元都成為一個市場化的組織，發揮每個單元的發展動力�？梢哉f，這一架構使每個業務單元擁有了消費需求這一助推器，整個產業集團成為高速運行的動車組。

國內知名戰略咨詢公司帕勒咨詢分析認為，隨著全球產業步入智能時代，產業競爭的核心將不再是產品，而是智能產業生態圈和把握并滿足消費需求的能力。以長虹代表的中國企業在龐大市場腹地的支撐下，通過在產業跨度、技術深度和管理精度上成功構建起以消費需求為指導的智能產業生態圈，這將大大提高了中國企業的國際話語權。

（編輯：盈旭）